KOMPETENCIJŲ MODELIS – PAGRINDAS SISTEMINGAM DARBUOTOJŲ TOBULĖJIMUI

Ko tikimės iš gero darbuotojo? Kuo savo srityje geras specialistas skiriasi nuo eksperto? Ką organizacijoje reiškia gerai vadovauti? Ir kokių gebėjimų žmonėms reikės ne tik šiandien, bet ir organizacijai augant?

Kol organizacija nedidelė, atsakymai į šiuos klausimus dažnai egzistuoja vadovų galvose. Augant komandai, atsirandant daugiau pareigybių ir vadovavimo lygių, vien intuicijos nebepakanka. Skirtingi vadovai pradeda skirtingai suprasti, kas yra „geras darbuotojas“, darbuotojams tampa neaišku, ko reikia norint augti, o ugdymo sprendimai ne visada siejasi su tuo, ko iš tiesų reikia verslui.

Čia atsiranda kompetencijų modelis įmonei – bendra sistema, padedanti organizacijai susitarti, kokios žinios, gebėjimai ir elgesys yra svarbūs siekiant jos tikslų.

Gerai veikiantis kompetencijų modelis nėra tik HR dokumentas. Jis tampa bendra kalba kalbant apie darbuotojų veiklą, augimą, karjerą ir organizacijos ateičiai reikalingus gebėjimus.

KOMPETENCIJOS TURI PADĖTI ATSKIRTI SKIRTINGĄ MEISTRIŠKUMĄ

Vienas darbuotojas užduotį gali atlikti su vadovo pagalba, kitas – savarankiškai, trečias geba spręsti sudėtingas situacijas, o ketvirtas jau kuria naujas praktikas ir padeda augti kitiems.

Visi jie gali turėti tą pačią kompetenciją, tačiau demonstruoti skirtingą jos meistriškumą.

Tam naudojami kompetencijų lygiai. Jie leidžia aiškiau parodyti, kaip keičiasi lūkesčiai darbuotojui augant, prisiimant didesnę atsakomybę ar pereinant į kitą organizacijos lygmenį.

Darbuotojui tai suteikia atsakymą ne tik į klausimą „Kaip man sekasi šiandien?“, bet ir į gerokai svarbesnį – „Ką turiu gebėti kitaip, jeigu noriu augti?“

Organizacijai kompetencijų žemėlapis leidžia matyti platesnį vaizdą: kokių gebėjimų reikia skirtingose organizacijos dalyse, kokie lūkesčiai keliami skirtingoms pareigybėms ir kur darbuotojai turi galimybių augti.

GERAS KOMPETENCIJŲ MODELIS NĖRA DIDELIS KOMPETENCIJŲ SĄRAŠAS

Viena dažniausių kompetencijų modelių problemų – noras į juos sudėti viską, kas organizacijai atrodo svarbu.

Rezultatas – dešimtys kompetencijų, daugybė elgesio indikatorių ir dokumentas, kuriuo teoriškai galima aprašyti beveik viską, tačiau praktiškai sunku naudotis.

Kompetencijų modelio kokybę lemia ne jo dydis.

Svarbiau, ar jis padeda organizacijai atskirti tai, kas iš tiesų svarbu skirtingiems vaidmenims, ir ar darbuotojas bei vadovas supranta, ką modelyje aprašyti lūkesčiai reiškia realiame darbe.

Todėl kompetencijų vertinimas neturėtų tapti mechaniniu formos pildymu. Jo vertė atsiranda tada, kai vertinimas padeda pradėti kokybiškesnį pokalbį apie darbuotojo stiprybes, jo veiklą ir tolesnį augimą.

Kai kompetencijos tampa realių pokalbių apie žmones dalimi, prasideda strateginis kompetencijų valdymas – organizacija gali kryptingiau spręsti, kokius gebėjimus jai svarbu išlaikyti, stiprinti ar kurti ateičiai.

NUO VIENO DARBUOTOJO IKI VISOS ORGANIZACIJOS VAIZDO

Vertinant vieną žmogų svarbu suprasti jo stiprybes ir augimo kryptis. Tačiau vadovams ir HR komandai dažnai reikia atsakyti į platesnius klausimus.

Kuriose srityse mūsų komanda stipri? Kokių kompetencijų trūksta? Ar turime žmonių, pasiruošusių didesnei atsakomybei? Kuriose srityse esame pernelyg priklausomi nuo kelių stiprių darbuotojų?

Tokiam vaizdui gali būti naudojama kompetencijų matrica įmonei. Ji leidžia matyti kompetencijų poreikį ir esamą situaciją ne tik individualiu, bet ir komandos ar organizacijos mastu.

Darbuotojų kompetencijų matrica taip pat gali būti naudinga vadovui, norinčiam matyti savo komandos stiprybes, augimo zonas ir kompetencijų pasiskirstymą.

Tačiau svarbu nepainioti kompetencijų su konkrečiomis profesinėmis žiniomis ar techniniais įgūdžiais.

Kai organizacijai svarbu matyti, kas moka dirbti su konkrečia sistema, atlikti tam tikrą procesą, taikyti metodą ar turi specifinių profesinių žinių, tam gali būti naudojama įgūdžių matrica.

Abi priemonės atsako į skirtingus klausimus, tačiau kartu gali suteikti daug išsamesnį organizacijos turimų gebėjimų vaizdą.

AR VISIEMS DARBUOTOJAMS REIKIA TŲ PAČIŲ KOMPETENCIJŲ?

Nebūtinai. Viena didžiausių klaidų – bandymas sukurti universalų darbuotojo paveikslą ir taikyti jį visai organizacijai.

Tam tikros kompetencijos gali būti svarbios visiems darbuotojams, tačiau skirtingoms funkcijoms, pareigybėms ir atsakomybės lygiams reikia skirtingų gebėjimų.

Ypač tai matoma kalbant apie vadovus.

Organizacija gali turėti labai stiprių specialistų, tačiau tapus vadovu atsiranda visiškai kitokių lūkesčių: gebėjimas ugdyti žmones, priimti sprendimus, deleguoti, kurti atsakomybę komandoje, valdyti pokyčius ar matyti platesnį organizacijos kontekstą.

Todėl organizacijose gali būti tikslinga atskirai apibrėžti vadovų kompetencijų modelį, atspindintį būtent tai, kokios lyderystės organizacijai reikia.

Kompetencijų modelis gali būti pritaikomas ir konkrečioms organizacijos funkcijoms, kai jose svarbu aiškiai apibrėžti profesinius lūkesčius bei augimo kryptis. Pavyzdžiui, HR kompetencijų modeliai gali apibrėžti personalo valdymo specialistams reikalingas kompetencijas ir parodyti, kaip jos keičiasi augant darbuotojo atsakomybei bei profesiniam meistriškumui.

Taigi kompetencijų modelio struktūra priklauso nuo organizacijos poreikių – svarbu, kad ji atspindėtų realius skirtingų darbuotojų grupių vaidmenis ir joms keliamus lūkesčius.

KOMPETENCIJŲ MODELIS IR KARJERA

Karjeros pokalbiai tampa sudėtingi, kai organizacijoje nėra aišku, kuo vienas profesinis lygmuo skiriasi nuo kito.

Darbuotojas gali jausti, kad jau yra pasiruošęs aukštesnei pozicijai. Vadovas gali manyti kitaip. Tačiau jeigu nėra bendrų kriterijų, diskusija lengvai tampa subjektyvi.

Aiškiai apibrėžtos kompetencijos leidžia pokalbį keisti iš „man atrodo“ į „pažiūrėkime, kokio elgesio ir gebėjimų tikimės kitame lygyje“.

Todėl įmonės kompetencijų vystymas gali būti glaudžiai susijęs su karjeros architektūra, talentų valdymu ir organizacijos gebėjimu auginti žmones viduje.

Darbuotojas geriau supranta ne tik galimą kitą karjeros žingsnį, bet ir tai, ką jam reikia sustiprinti, kad būtų jam pasiruošęs.

VERTINIMAS YRA TIK PRADŽIA

Kompetencijų modelio vertė neatsiranda tada, kai darbuotojas gauna savo vertinimo rezultatą.

Svarbiausia – kas vyksta toliau.

Vertinimas gali parodyti darbuotojo stiprybes ir augimo kryptis, tačiau tikrasis darbuotojų tobulėjimas vyksta tuomet, kai ši informacija virsta konkrečiais veiksmais.

Ir tai nebūtinai reiškia mokymus.

Vieną kompetenciją geriausia stiprinti mokymuose, kitą – gavus sudėtingesnę užduotį, trečią – dirbant su mentoriumi, ketvirtą – reguliariai gaunant grįžtamąjį ryšį, penktą – prisiimant naują atsakomybę.

Kompetencijų modelis leidžia mokymąsi susieti su tuo, kokio realaus pokyčio reikia darbuotojo veikloje.

KADA KOMPETENCIJŲ MODELIS IŠ TIKRŲJŲ VEIKIA?

Ne tada, kai jis gražiai aprašytas.

Ir ne tada, kai HR komanda gali parodyti išsamią kompetencijų lentelę.

Jis veikia tada, kai vadovas gali juo remtis kalbėdamasis su darbuotoju. Kai darbuotojas supranta, ko iš jo tikimasi. Kai aiškiau priimami sprendimai apie ugdymą ir karjerą. Kai organizacija mato, kokių gebėjimų jai trūksta.

Tam gali padėti ir tinkamai pasirinkta kompetencijų valdymo sistema, leidžianti vienoje vietoje valdyti vertinimus, matyti rezultatus ir planuoti darbuotojų augimą.

Triple O projektuose kompetencijų vertinimui, rezultatų analizei ir ugdymo planavimui galime pasitelkti „Skillit“. Tačiau technologija yra priemonė, o ne kompetencijų modelio tikslas. Svarbiausia, kad organizacija modeliu realiai naudotųsi priimdama sprendimus apie žmones.

DUK

• Kam reikalingas kompetencijų modelis?
Kompetencijų modelis padeda organizacijai susitarti, kokių žinių, gebėjimų ir elgesio tikimasi iš skirtingų darbuotojų. Jis suteikia bendrą kalbą darbuotojams, vadovams ir HR komandai kalbant apie veiklą, augimą, karjerą ir organizacijai reikalingus gebėjimus.

• Kaip su kompetencijų modeliu dirbti po jo sukūrimo?
Svarbiausias kompetencijų modelio gyvybingumo testas – ar juo naudojasi ne tik HR komanda, bet ir vadovai bei darbuotojai.

Modelis gali tapti atrankos, adaptacijos, reguliarių vadovo ir darbuotojo pokalbių, veiklos vertinimo, ugdymo ir karjeros sprendimų dalimi. Jį taip pat svarbu periodiškai peržiūrėti, nes keičiantis organizacijos strategijai gali keistis ir jai reikalingi gebėjimai.

• Ar kompetencijų modelis tinka tik didelėms įmonėms?
Ne. Mažesnėms organizacijoms dažnai kaip tik svarbu anksti susitarti dėl aiškių lūkesčių darbuotojams.

Tačiau mažai organizacijai nebūtinai reikia sudėtingo modelio. Jo apimtis turi atitikti organizacijos dydį, struktūrą ir realų poreikį. Paprastesnis modelis, kuriuo žmonės iš tiesų naudojasi, yra vertingesnis už labai išsamų modelį, kuris lieka dokumentų aplanke.

• Kaip pasirinkti kompetencijų vertinimo įrankius?
Įrankis turėtų padėti organizacijai naudotis kompetencijų modeliu, o ne diktuoti, koks pats modelis turi būti.

Svarbu įvertinti, ar sprendimas leidžia patogiai atlikti vertinimą, analizuoti rezultatus, matyti kompetencijų spragas ir susieti jas su darbuotojų ugdymu. „Skillit“ gali būti vienas iš sprendimų, padedančių kompetencijų vertinimą ir ugdymo planavimą valdyti sistemiškai.

• Ar kompetencijų modelis gali būti susietas su mokymų planu?
Taip, tačiau kompetencijų analizė neturėtų baigtis automatine išvada, kad kiekvienai nustatytai spragai reikia mokymų.

Svarbiau suprasti, kokio pokyčio reikia darbuotojo elgesyje ar gebėjimuose ir kokiu būdu jį geriausia pasiekti. Kartais tai bus mokymai, kitais atvejais – mentorystė, praktinė patirtis, nauja atsakomybė, grįžtamasis ryšys ar mokymasis darbo vietoje.

Gerai veikiantis kompetencijų modelis galiausiai turi atsakyti į tris klausimus: kokių gebėjimų organizacijai reikia, kokius ji turi šiandien ir ką reikia stiprinti, kad būtų pasiruošusi rytojui.

Tada kompetencijų modelis tampa ne dar vienu HR dokumentu, o organizacijos augimo įrankiu.